短距物流配送：如果當時有快跑者，快書包就不會死

快書包從2010年創立，到今年1月份在微博上叫賣，差不多五年時間，從獨立直營電商到入駐天貓、當當、亞馬遜，快書包在不斷探索著出路。從快書包成立之初，就面臨著巨大的風險，當時同類電商的發源地美國，也沒有此類電商發展起來的例子。業內普遍認為此類電商存在長產品線、低客單價、低毛利、低購買頻次、低用戶集中度以及物流成本過高等問題，資本市場也并不看好。

快書包在這些年都干了些啥？

2010年6月，快書包成立時，口號是打造“網上711”，主要是銷售圖書，運作思路是運費全免、自建物流和倉儲。2011年，快書包開始在微博上進行營銷，并投入資金建立自己的技術團隊。2012年3月，快書包拿到900萬人民幣融資，開始實現便利店想法擴充品類。這年的數據顯示，快書包員工數量有80人，配送隊伍60人。在整個成本里中人力占到70%-80%，倉儲成本10%左右。2013年，快書包業績達到1千萬人民幣，但沒有找到一個有效辦法迅速提高客單量，這也是徐智明認為最致命的問題。這一年快書包上線了自主研發的PC與移動端系統。2014年9月，快書包的資金鏈斷裂，先是宣布“一小時配送”服務停止，后來在9月大幅度裁員，配送團隊被全部裁掉。2015年1月，徐智明微博賣書包。

快書包之死

徐智明先生自己也總結了許多失敗的原因，“一小時配送”哪怕放在現在，都算是比較難做到的，京東也僅僅做到上午下單下午送達。快書包最初選擇銷售圖書，但是圖書真不需要一小時送達，生活中需要一小時送達的東西并不多，也就是說一小時送達是弱需求。其次，快書包選擇了自建物流團隊，從徐先生描述的情況來看，快書包的配送模式是這樣的：網站的配送站設立在城市的不同區域，每個配送站覆蓋20多km2的配送范圍。一接到訂單，從離送達地最近的庫房發貨，可以保證快速送達；當某個區域的日訂單量提升至100單時，原來的一個配送站會被拆成兩個，這樣，更多的人力、更小的配送范圍，“物流將完全不是問題”。這個模式聽起來真不是問題，實際在運轉過程中，問題就暴露了，因為每天并沒有那么多訂單，這就導致配送員根本無法達到最大的配送量，而麥當勞卻有足夠多的訂單支撐龐大的配送團隊。

資金鏈斷裂

同類型的電商活下的并不多，特別是在京東、當當的競爭之下，盈利情況并不樂觀，特別是1小時配送的服務，配送成本很高，快書包的人力成本占總成本的80%以上。投資人并不愿意投快書包，特別是某投資機構毀約的事情，讓快書包本就脆弱的資金鏈更加岌岌可危。沒錢的快書包無法在移動互聯網的大潮中及時調轉方向，錯過了一個很好的發展方向。

快書包的“如果”

“如果是最近兩年創立快書包，我不會選擇自建配送”、“如果再有500萬，快書包也許能熬過來”、“（但）對于創業者來說，所有‘如果’都是沒有意義的假設。”這是徐先生的如果，但也如他說的所有的如果對創業者都是沒有意義的。不過對于未創業的人來說，如果卻是很有意義的。

從前文可知，除了徐先生選錯了切入點，第二個失敗點就是物流配送，而同樣是自建物流和倉庫的京東卻活的很滋潤，說明自建物流本身是沒有錯的，錯的是運作模式。徐智明在回憶中提到，他嘗試過用短信通知配送員，但執行效果很差于是選擇放棄。起初他將北京劃為30多個片區，每個配送員負責一個片區，貨物存放在配送員家里。但由于這種模式對人員穩定性要求過高，后改為集中倉儲，這增加了倉儲成本。我們可以看到，落后的管理模式，是成本居高不下的重要原因。

　　快跑者之于”快書包“

B2C短距配送和快遞配送有很大的差別，現在的短距配送多是零食、生鮮、水果、外賣等方面，這就需要許多的點，而且比較分散，如果是自建物流的話，京東沒有問題，但如果是小公司，那就有大問題。眾包模式可以很好的解決這個問題，或者和區域化的配送團隊合作，也可以解決。快跑者就是這樣一個開放的短距物流配送系統，眾包模式和自建物流都可以很好在快跑者中實現。

如果有快跑者，快書包當初的人力成本就不會這么高，也沒有后面自建倉儲的成本。快遞公司之所以能活著，就是因為有充足的訂單支撐，互聯網的另一個例子就是凡客，也是自建物流，最后凡客訂單急劇減少，而如風達卻活了下來。為什么？因為如風達脫離了母體獨立運行。快書包的物流團隊就死在這里，如果同樣獨立出去，一個有經驗的配送團隊，比那些沒經驗的團隊要高效的多。物流團隊不光接快書包的單子，也接其他的短距離配送訂單，那么快書包的物流團隊就不是負擔而是一個新的贏利點，還能反哺母公司，讓快書包在移動互聯網的大潮中活下來。說不定徐智明先生最終還是賣掉了快書包，不過徐先生做了快跑者短距配送公司。